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Par Le Philanthro-Lab - Publié le 2 juin 2021 - 15:36 - Mise à jour le 2 juin 2021 - 15:37
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Gouvernance en philanthropie, l'art d'aligner les stakeholders

En philanthropie comme ailleurs, au-delà du cadre légal qui la définit comme l’ensemble des techniques par lesquelles les organisations sont contrôlées et dirigées, la gouvernance est un outil de concertation et de transparence au service de la prise de décisions et de l’harmonisation des intérêts. A ce titre, elle a vocation à évoluer régulièrement pour s’adapter au mieux aux enjeux de la structure et aux enjeux du moment. Que peut-on attendre de sa gouvernance ? Comment la constituer et l’utiliser au mieux ? Eclairages apportés par Sarah Bertail, avocate chez Oratio Avocats et Bruno Kaufmann, fondateur de WeBoard, lors de la masterclass organisée le 27 mai 2021 au Philanthro-Lab.

La gouvernance a pris plusieurs formes au fil de l’Histoire. Tout d’abord liée à la direction d’un bateau ou d’un char sous l’Antiquité, c’est au cours du XVIIe siècle avec la Compagnie des Indes que ce terme est utilisé pour la première fois pour une entreprise,      pour désigner la cour des propriétaires et la cour des directeurs, prélude à la gouvernance moderne ! Mais c’est à partir des années 1970 que la gouvernance va peu à peu s’inviter au cœur des organisations et désigner les différentes instances de pilotage dont elles s’entourent. Dans les années 1990, la gouvernance est vue comme un contre-pouvoir et la recommandation d’avoir des administrateurs indépendants apparaît. On observe désormais, depuis les années 2010, une prise de conscience généralisée, vers une gouvernance choisie, créatrice de valeur. A la faveur de la professionnalisation des administrateurs et de la diversification des profils, la gouvernance est désormais un moyen de faciliter l’action des organisations.

 

Aborder la gouvernance sous l’angle de l’objectif

 

Pour qu’une gouvernance soit légitime et efficace, elle doit d’abord correspondre à la raison d’être de l’organisation, à ce qui guide son action. C’est en somme, comme le rappelle Bruno Kaufmann, revenir sur la question du « pourquoi la structure existe-t-elle ? ». C’est une fois cet objectif fixé que la question de sa composition peut être abordée. On observe aujourd’hui deux tendances fortes : d’une part, la diversification des profils des administrateurs, qui peuvent faire partie d’un large panel de parties prenantes (fondateurs, famille, donateurs, salariés, bénévoles, personnalités qualifiées, personnes publiques …) et d’autre part, la professionnalisation des instances, qui pousse les organisations à bien définir les différentes catégories de membres qui peuvent composer leur gouvernance.

 

Les statuts, texte fondateur de la gouvernance

 

Comme le souligne Sarah Bertail, il est impératif de préciser dans les statuts quelles sont les différentes catégories de membres et donc les instances qui forment la gouvernance, quel rôle est attribué à chacune et quelles responsabilités incombent aux membres qui les composent. S’il est possible de constituer plusieurs collèges pour bénéficier de regards extérieurs et de compétences utiles, ou de confier une mission ad hoc à une partie prenante, il est important de définir les rôles avec clarté, agilité et transparence pour fédérer les bonnes volontés qui s’engagent dans un projet philanthropique. C’est à cette condition que la gouvernance jouera son rôle de moteur de l’intelligence collective et de garant de l’alignement des stakeholders au service du projet d’intérêt général.

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