[ENTRETIEN] Bernard Le Masson, président de la Fondation Accenture France

Pouvez vous nous expliquer le parcours vous ayant mené à cette responsabilité au sein de la Fondation?

Je travaille depuis 25 ans chez Accenture où j’ai fait toute ma carrière. D’entrée de jeu je me suis intéressé aux structures publiques et j’ai choisi de mettre mes compétences au service d’entités elles-mêmes au service de l’intérêt général, en accomplissant de nombreuses missions au sein du secteur public.

Depuis plus de 30 ans Accenture a mis en oeuvre un programme d’action citoyenne dans ses pays d’implantation même s’il n’y a pas de fondation partout. Je fais partie du conseil d’administration de la Fondation Accenture en France depuis plus de dix ans et j’en suis président depuis un an et demi. J’ai par ailleurs une fonction opérationnelle comme responsable d’Accenture Stratégie pour le Secteur Public, au niveau mondial.

Cette double responsabilité reflète bien l’état d’esprit d’Accenture qui a, dans son action citoyenne, la volonté de capitaliser sur les collaborateurs. Nous avons pour cela une force, c’est la jeunesse de nos consultants (une moyenne d’âge de 32 ans), qui veulent donner du sens à leur travail. Ce qui entraîne des missions traditionnelles auxquelles s’ajoutent d’autres dans le cadre de la Fondation comme le bénévolat avec des associations (comme Emmaüs) ou le mécénat de compétence (qui correspond à 5 000 jours de travail offerts par an). C’est une marque de fabrique du groupe que je reflète et je ne suis pas seul. Un collaborateur sur quatre s’est déjà engagé dans une action avec la Fondation en France.

Comment est structurée l’action de la Fondation en France et quels sont ses objectifs principaux ?

Accenture a structuré son action citoyenne autour d’un axe majeur où le groupe se sent légitime : le développement des compétences pour l’accès à l’emploi et à l’entrepreneuriat. Une légitimité venant du fait que nous faisons entrer chaque année beaucoup de jeunes dans la vie active (plus de 70 000 au niveau mondial). D’où notre programme « Skills to Succeed » qui vise à accompagner 3 millions de personnes dans le monde d’ici 2020 pour accéder à un emploi ou créer son entreprise. Il peut s’agir aussi bien d’aider une femme à créer sa micro entreprise au Bengladesh que de développer les compétences informatiques d’un jeune chômeur britannique. En France, l’objectif est d’accompagner 15 000 à 20 000 jeunes par an avec la quinzaine d’associations qui sont nos partenaires privilégiés comme Passeport Avenir, Ashoka ou Mozaïk RH. En s’appuyant sur l’idée que le soutien financier est toujours secondaire par rapport à notre volonté d’apporter de la compétence. En utilisant bien sûr la technologie, au pouvoir multiplicateur, qui permet de mettre en réseau des compétences en organisation, en stratégie, en informatique. L’apport de compétences est la clé de l’engagement des collaborateurs.

Quelle est votre vision de l’évolution du mécénat ?

Après plus d’une année de présidence de la Fondation je suis de plus en plus convaincu que non seulement l’aide à l’emploi doit être poursuivie mais qu’il faut aussi rechercher de nouvelles formes d’actions pour un écosystème plus harmonieux. Je suis convaincu de la nécessité d’actions collectives avec d’autres entreprises et fondations pour la mise en commun de nos différentes forces avec plus d’efficacité. Le mouvement est déjà en marche avec plusieurs autres fondations comme celles d’AG2R la Mondiale, Adecco, Vinci, SFR. Nous travaillons ensemble sur des territoires comme la Seine–Saint-Denis, Marseille ou Lyon, avec des associations locales et les pouvoirs publics pour voir comment les aider à aller plus loin plus vite pour un accompagnement plus efficace vers l’emploi ou la création d’entreprise. Cela soulève bien sûr des questions car il faut apprendre à travailler ensemble, à reconnaître les complémentarités, à trouver de nouvelles formes d’action, de nouveaux financements. On ne veut pas s’éparpiller mais focaliser les moyens et le faire avec d’autres. Les fondations les plus établies éprouvent maintenant le besoin de travailler en commun avec d’autres en France, comme nous le faisons déjà aux États-Unis ou en Espagne. Les collaborateurs sont prêts à s’engager s’ils sentent que la contribution et l’implication de l’entreprise à l’intérêt général est stratégique.