Caroline Dudet : « L’autonomie des équipes est une source de qualité de vie au travail et de qualité de soins dans les établissements »

Le lean management fait beaucoup parler de lui aujourd’hui. Il n’est pourtant pas une idée neuve ! Cette approche managériale innovante est née au Japon, chez Toyota, dans les années 1950. Elle repose sur l’idée que l’autonomie est une notion clé au travail. Chacun, quel que soit son métier et son secteur d’activité, doit disposer d’un espace d’autonomie. Ce postulat a été maintes fois documenté par les sciences humaines. Si l’approche lean a parfois été perçue négativement, notamment parce qu’elle a pu être utilisée comme un levier financier — par exemple en réduisant les niveaux de stocks —, elle ne se limite pas à cette dimension. Le lean est avant tout une approche globale et systémique, qui vise à améliorer le fonctionnement de l’ensemble de l’entreprise. 

La capacité de l’entreprise à lui offrir un cadre de travail responsabilisant et motivant entre en ligne de compte dans le choix du salarié. » 

Allier engagement individuel, performance collective et confiance réciproque 

L’autonomie est un levier d’attractivité, d’engagement et de fidélité pour le salarié. Pour l’entreprise, elle est une source de performance, d’agilité et de résilience. Le niveau de rémunération n’est pas la seule attente du salarié à l’égard de l’entreprise. La capacité de cette dernière à lui offrir un cadre de travail responsabilisant et motivant entre aussi en ligne de compte. Le lean management vise précisément à favoriser les conditions de cette autonomie et à créer une meilleure régulation entre les salariés. Il facilite l’identification des irritants du quotidien, qui gênent une équipe ou freinent le fonctionnement d’un service ; leur analyse et leur résolution rapide, évitant ainsi des impacts négatifs pour le client. En responsabilisant chaque salarié, notamment grâce à une évolution du rôle des managers vers une posture de facilitation plutôt que de contrôle, la démarche instaure une culture partagée de résolution de problèmes bénéfique à toutes les parties prenantes, salariés, entreprises et clients. Elle repose sur la confiance accordée à celles et à ceux qui agissent sur le terrain pour régler les irritants, tout en plaçant l’intérêt des clients au cœur de toutes les actions. 

« Nous mettons en place un véritable dispositif d’écoute, allant bien au-delà des classiques questionnaires de satisfaction. » 

Même s’il est né dans l’industrie, le lean management s’adapte parfaitement à une entreprise telle que VYV 3. Chaque professionnel de santé est – presque par nature – engagé au quotidien pour nos résidents et nos patients. À ce titre, il a parfaitement conscience de ses responsabilités pour bien prendre en charge son patient. Il est donc pour nous naturel de lui faire confiance ! 

Viser avant tout une transformation culturelle et humaine 

Le lean management, tel qu’il a été pensé dans l’industrie automobile, vise à créer de la valeur pour le client tout en éliminant les gaspillages dans l’entreprise.   Chez VYV 3, nous utilisons également le lean pour améliorer la qualité de nos prestations. Dans ce but, nous mettons en place un véritable dispositif d’écoute de nos patients et de nos résidents, allant bien au-delà des classiques questionnaires de satisfaction. Nous prenons le temps de recueillir leur vécu émotionnel. En identifiant ce qui a de l’intérêt pour chacun, nous nous dotons d’une feuille de route structurante pour améliorer l’expérience globale dans nos établissements. Ce dispositif d’écoute constitue le socle et le cœur de notre démarche lean.  En revanche, davantage qu’une lutte contre le gaspillage, les équipes de la direction des ressources humaines et de ma direction, qui copilotent la démarche, visent une transformation culturelle et humaine. Elle s’appuie sur deux leviers. La première – la composante lean de notre démarche Lean’ergy – porte sur l’amélioration des processus au moyen d’outils méthodologiques pensés pour identifier, analyser et résoudre les irritants. La seconde – la composante ’Ergy – est le cadre pour créer les conditions de l’autonomie. 

Cette transformation peut bien sûr conduire à simplifier nos process et à raccourcir certains circuits de prise de décision mais l’essentiel n’en demeure pas moins d’embarquer l’ensemble de nos équipes dans ce changement culturel. 

« Nous veillons à acculturer tous nos salariés, avec des sessions de formation-action qui visent à partager le plus largement possible les fondamentaux du Lean Management. »

Capitaliser sur des avancées concrètes 

Certaines de nos régions se sont engagées dans une démarche lean en avance de phase. C’est le cas de Cœur d’Aquitaine depuis quatre ans, suivies par la Normandie, l’Île-de-France et les Pays de la Loire. Chaque entité bénéficie d’une large autonomie dans la mise en place du cadre qu’elle souhaite créer pour favoriser le développement de cette démarche. 

À la faîtière, au siège national de VYV 3, nous avons initié la démarche fin 2024, en lançant simultanément plusieurs chantiers de transformation. Nous veillons à acculturer tous nos salariés au lean management, avec des sessions de formation-action destinées à résoudre collectivement des irritants concrets, que nous appelons « Bronze Belt ». Elles visent à partager le plus largement possible les fondamentaux de la démarche. Au-delà de la démarche lean, nous investissons constamment chez VYV 3 dans la formation de nos équipes, convaincus que la montée en compétences des collaborateurs est un facteur déterminant d’autonomie et d’expertise. Bien évidemment, nous formerons aussi des collaborateurs experts, avec les cursus complets Green Belt et Black Belt1 afin de disposer de forces d’entraînement de la dynamique d’amélioration continue. Bien entendu, ces sessions seront complétées par un cycle de formation aux « bonnes » postures managériales.  La démarche se poursuit, avec des effets escomptés en termes de gains d’attractivité et de baisse de l’absentéisme. Elle se traduit aussi par diverses pratiques organisationnelles innovantes concrètes (équipes autonomes en EHPAD, test de modèle de type Buurtzorg (soins de proximité en français), management visuel dans les services de soins et d’accompagnement, application pour favoriser la gestion autonome des absences et remplacement). Dans tous les cas, la continuité des soins est préservée et l’équilibre vie professionnelle-vie privée des soignants amélioré.  

«  Davantage qu’une lutte contre le gaspillage, nous visons une transformation culturelle et humaine. »  

Ancrer la démarche dans la durée 

L’une de nos grandes priorités 2026 est d’achever le déploiement de notre démarche d’écoute des patients et résidents. Nous la menons actuellement dans nos Ehpad et SMR. Nous entendons aussi muscler la partie technique de Lean’ergy, en nous dotant progressivement d’une boîte à outils commune. Nous allons exploiter le potentiel de l’intelligence artificielle et de l’intelligence artificielle générative pour automatiser des tâches répétitives, tel que l’établissement des plannings. Cela nous permettra de dégager davantage de temps d’écoute et d’attention au bénéfice de nos résidents et patients mais aussi de nos salariés. 

Pour conclure, cette démarche de transformation culturelle est un changement de paradigme. Elle ne se fera ni en un jour ni en un an ! En l’inscrivant dans la durée, nous nous préservons de tout risque de retour en arrière. Dans 5 ans, je suis convaincue que l’autonomie et l’amélioration continue de nos process seront devenus une évidence pour tous et pour toutes !