[ÉCLAIRAGE] Étude KPMG : quels modèles socio-économiques pour les associations ?

Pour une typologie des modèles socio-économiques

Faisant face à une conjecture économique de plus en plus complexe, les associations doivent désormais développer de nouveaux modèles organisationnels afin d’assurer leur pérennité. Dans le but d’éclairer ces expérimentations encore neuves et fournir des « outils concrets pour accompagner les acteurs associatifs », le Mouvement Associatif et l’UDES ont souhaité rendre possible la publication d’un rapport faisant état des différentes pratiques. Le cabinet KPMG a donc été chargé de mener plus d’une cinquantaine d’entretiens auprès de professionnels du secteur, de réaliser une enquête prospective auprès 1000 répondants, de réunir des groupes de travail et enfin d’élaborer une revue documentaire. Trois secteurs ont tout particulièrement été étudiés (secteur sanitaire, social et médico-social ; secteur aide, soins, services et accompagnement à domicile ; secteur animation périscolaire, sport et tourisme solidaire) et ont permis de dresser une typologie des modèles socio-économiques des associations.

Pour mémoire, un modèle socio-économique se définit notamment autour de trois piliers : la mission sociale (besoin, impact et innovation sociale), le modèle économique (ressources, coûts, revenus…) et l’organisation (gouvernance, partenaires…) d’une structure ; ce système de fonctionnement s’inscrit ensuite dans un cadre plus global où sont notamment prises en compte les réglementations ou encore les politiques publiques en cours. Quant à la typologie, elle s’organise autour de deux facteurs clés : les modalités de financements (publics/privés) et la manière dont les associations répondent aux besoins sociaux (réponse unique et mono-activité/réponse globale et pluri-activité). En définitive, ce sont six modèles qui sont identifiées (cf schéma). Les plus répandus sur le territoire français se révèlent être les modèles M2 (réponse unique et financement plus ou moins hybride), M3 (réponse unique et financement publics) et M4 (réponse globale et financements publics), où sont représentés la globalité des secteurs observés (sport, tourisme solidaire, culture, petite enfance, handicap…). Ce constat témoigne alors d’une tendance nette au sein du monde associatif, qui reste encore majoritairement dépendant de la puissance publique et de ses financements. Le portefeuille étatique n’étant du moins pas éternel, les associations adoptent progressivement des logiques d’hybridation et d’émancipation.

3 stratégies d’évolutions : entre hybridation et émancipation

Si aucun modèle ne peut se prévaloir d’être une meilleure alternative, tous en revanche tendent à imaginer des « stratégies d’évolutions ». Ces dernières portent notamment sur « les modalités opérationnelles des changements à engager pour permettre aux associations de faire face aux évolutions de leur environnement et de l’urgence à agir compte tenu de la baisse des subventions publiques. » Derrière ces termes généraux, ce sont pourtant des actions très claires qui sont entreprises par les associations : développer leur activité pour/et trouver d’autres sources de financement. Dans un souci d’analyse, trois stratégies principales sont mises en avant :

Stratégie 1 : l’hybridation des ressources et l’approfondissement des activités 

Stratégie 2 : la diversification des activités 

Stratégie 3 : l’hybridation des ressources et l’élargissement des activités.

On mesure à quel point ces approches sont dynamiques et sont souvent amenées à se recouper entre elles. Afin d’y voir plus concrètement, la première stratégie correspond par exemple à l’élargissement de la cible des bénéficiaires ainsi qu’à la mise en place de partenariats avec des entreprises lucratives ou le recours au mécénat. La seconde prévoit quant à elle une croissance interne (nouvelles activités) ou une croissance externe (fusion-acquisition), doublée par des alliances stratégiques avec des partenaires comme les coopérations. Enfin, la troisième stratégie consiste à diversifier ses ressources et ses activités, via l’acquisition de nouvelles compétences, pouvant servir à l’ouverture de nouvelles filiales.

S’il ne fallait néanmoins retenir qu’une seule tension sous-jacente à ce vaste écosystème, c’est bien la relation aussi complémentaire que problématique entre hybridation et émancipation. En effet, les associations cherchent à s’émanciper des pouvoirs publics et à sortir de la situation de dépendance dans laquelle elles ont pendant longtemps été placées. Cela se traduit par l’émergence de nouveaux modèles socio-économiques cherchant à convoquer la générosité privée. Si la culture associative française est restée relativement éloignée de la philanthropie à la différence de ses homologues britanniques ou américaines, elle apprivoise aujourd’hui la levée de fonds auprès des mécènes et des fondations. Cependant, le risque est alors grand de tomber dans le travers inverse et de dépendre d’autres donateurs. L’habile réflexion qui doit être menée en interne par chaque structure doit donc conduire à envisager des stratégies d’évolutions en adéquation avec de nombreux paramètres : conjecture économique, objectif social, maîtrise de l’initiative et assurance de durabilité.

De l’art de la réflexion stratégique interne

Au-delà de la modélisation, il est aussi essentiel de présenter ce qui fait sens pour les associations et d’adopter un angle micro. Le rapport KPMG s’attache ainsi à synthétiser un cheminement potentiel des « réflexions stratégiques » à mener en interne, faisant, par la même occasion, droit à la spécificité de chaque organisme. Ce sont 5 thématiques (financements et ressources ; stratégies alliances et partenariats ; gouvernance ; évaluer et suivre son impact social ; ressources humaines) qui sont soulevées et autour desquelles les acteurs du secteur sont invités à se poser des questions clés. Comment faire appel à l’épargne salariale ? Comment faire du projet associatif un outil de pilotage stratégique ? Pourquoi et comment changer de forme juridique ? Comment développer un management innovant et respectueux des individus ? Les interrogations sont nombreuses et témoignent des défis à relever pour les responsables associatifs. Cependant, si le renouvellement s’effectuera à partir de leviers internes, il se construira aussi avec l’aide de leviers externes. Le cabinet KPMG ouvre alors la discussion et dévoile plusieurs propositions pour imaginer les modèles socio-économiques de demain.

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