« Avec VYV 3 Impulsions 2030, nous renforçons notre offre de soins et d'accompagnement au plus près des territoires »
Avec Impulsions 2030, son plan stratégique dévoilé en juin 2026, le Groupe VYV se donne l’ambition de passer du statut d'acteur de santé à celui d'architecte d'une santé nouvelle. En cohérence avec cette vision tournée vers l’avenir, sa branche de soins et d’accompagnement VYV 3 a bâti son propre plan fidèle à ce qu’elle est et à ce qu’elle veut porter dans les territoires. Didier Hervaux, directeur général délégué de VYV 3, présente le plan et la manière dont il va se traduire sur le terrain.
Au moment de lancer le plan stratégique VYV 3 Impulsions 2030, comment VYV 3 se positionne-t-il ?
Didier Hervaux : VYV 3 est un acteur privé non lucratif œuvrant dans les métiers du soin et de l'accompagnement. Quelques chiffres en disent à ce titre plus qu’un long discours. Nous accueillons dans nos établissements 6 millions de personnes chaque année. 36 000 collaboratrices et collaborateurs exerçant 17 métiers différents se mobilisent au quotidien à leur service. Voilà pour les chiffres humains. Une donnée financière complète ce rapide panorama : nous réalisons un chiffre d’affaires de 2,8 milliards d’euros.
Deux spécificités aident à bien cerner notre réseau. Nous apportons une offre de soins et d’accompagnement tout au long de la vie, de la crèche aux services funéraires. Organisé autour des territoires historiques, notre modèle est fortement décentralisé et se distingue par un ancrage local auquel nous sommes très attachés. Voilà pour les éléments structurels.
Notre plan stratégique VYV 3 Impulsions 2030 a été bâti dans une dynamique de coconstruction qui représente un cheminement de plus d’un an en interne. »
Quels sont les défis majeurs auxquels VYV 3 est confronté ?
D. H. : Notre plan stratégique précédent VYV 3 2025 est achevé. Nous avons atteint nos objectifs, en particulier en termes d’engagement dans les territoires dans lesquels nous avons investi près de 500 millions d’euros. Notre nouveau plan stratégique VYV 3 Impulsions 2030 s’inscrit dans le prolongement de cette lancée tout en nous aidant à nous adapter à un monde de plus en plus volatile et incertain.
Face à cette nouvelle donne, la diversité de nos établissements est un facteur de solidité et de résilience. Elle réduit notre exposition aux chocs économiques.
Impulsions 2030 a été bâti en réponse à cinq enjeux, que nous appelons des raisons d’avenir. Le premier est la révolution démographique, avec le vieillissement de la population et la forte baisse de la natalité. Viennent ensuite la transformation profonde des rapports au travail ; l’évolution du financement du modèle social ; les évolutions technologiques, au premier rang desquelles la montée en puissance de l’intelligence artificielle, et, bien sûr, l’urgence climatique, dont les effets se font fortement sentir, comme nous l’avons constaté cet été.
Vous avez bâti VYV 3 Impulsions 2030 dans une logique de très large coconstruction. Pourquoi ?
D. H. : L’indispensable phase de coconstruction représente un cheminement de plus d’un an en interne. Un choix naturel au regard de notre gouvernance et de notre culture. Nos régions sont des entités autonomes. Chacune a ses propres instances – bureau, Conseil d’administration, Comité de direction – et organise son Assemblée générale. Les régions sont le point de départ et le point d’arrivée de VYV 3 Impulsions 2030. Pour préparer le plan, nous leur avons demandé d’établir des feuilles de route régionales, que nous avons ensuite consolidées au niveau national afin d’aboutir à une feuille de route unique. Cette logique ascendante, à laquelle nous sommes très attachés, a débouché sur un projet commun et partagé, d’ailleurs validé par les assemblées générales de nos entités.
Ce choix me paraît également essentiel pour embarquer l’ensemble de nos forces vives vers 2030. Nous sommes très fiers de cette adhésion, qui dépasse les frontières de VYV 3 puisque nos mutuelles partenaires du Groupe, qui participent à notre gouvernance, se sont reconnues dans VYV 3 Impulsions 2030, lui donnant ainsi toute la portée d’un projet mutualiste au sens large.
L’innovation, qui s’entend dans toutes ses dimensions, revêt un caractère transverse et irrigue tous nos axes. »
Entrons dans le détail de VYV 3 Impulsions 2030, en commençant par la vision. Quelle est-elle ? En quoi est-elle alignée avec la raison d’être de VYV 3 ?
D. H. : Elle s’inscrit effectivement en cohérence avec la raison d’agir du Groupe VYV « Rendre la santé accessible à tous » et avec la raison d'être de VYV 3 « Se mobiliser chaque jour au cœur des territoires pour prendre soin de chacun ». Cette dernière irrigue toutes nos manières de penser, de faire et d’agir. Elle est donc l’ossature de notre plan stratégique, en particulier de sa vision, qui fixe un véritable cap. Cette vision prend la forme d’un texte, là aussi élaboré en commun, dans lequel chaque mot compte.
Pour prendre des exemples concrets, nous réaffirmons notre identité de « premier opérateur privé non lucratif du prendre soin ». Les termes de « privé », « non lucratif » et « prendre soin » ont été soigneusement choisis et validés collectivement. Ce texte confirme notre attachement à une « offre de services et d’établissements diversifiée » et parle de « renforcer notre présence y compris dans de nouveaux territoires », en lien avec notre ambition de couvrir 80 % de la France en 2030, en créant de nouvelles régions, par exemple la région VYV 3 Auvergne-Rhône-Alpes dès 2027.
Abordons maintenant les 5 axes stratégiques qui sont autant de leviers pour atteindre ce cap. Quels sont-ils ? En quoi vont-ils vous guider ?
D. H. : VYV 3 Impulsions 2030 prolonge les travaux menés jusqu’alors, notamment depuis la crise sanitaire. Parmi ses cinq axes, trois sont nos axes initiaux : la qualité des soins et de l’expérience des patients, l’attractivité et la fidélisation des salariés ainsi que l’atténuation de notre empreinte carbone et l’adaptation aux changements climatiques. Deux sont nouveaux. Le premier, le développement territorial, traduit la logique de grande proximité au cœur de notre modèle. Le second, la performance opérationnelle, réaffirme l’impératif économique, préalable indispensable pour nous donner les moyens d’agir et d’investir !
Chaque feuille de route métier et support s’articule autour de ces axes.
En formant un référentiel unique, ces cinq axes nous dotent également d’indicateurs communs pour mesurer l’avancement de notre plan au niveau national et dans chacune de nos entités.
Dans un monde de plus en plus volatile et incertain, la multiplicité de nos activités constitue à la fois une richesse humaine et une force économique. »
Vous avez souhaité placer l’innovation au cœur du plan. Pourquoi ? Quels sont les enjeux prioritaires en la matière ?
D. H. Nous avons fait le choix de ne pas créer de 6e axe dédié à l'innovation. Pour nous, elle revêt un caractère transverse et irrigue tous nos axes. L’innovation s’entend dans toutes ses dimensions. Elle est bien sûr technologique. Les nouvelles technologies, telles que l’intelligence artificielle, nous aident à améliorer la qualité des soins, à faciliter les parcours de santé et à accompagner les professionnels dans leur pratique quotidienne. Les investissements étant souvent lourds, nous devrons fortement prioriser et favoriser les partenariats avec d’autres acteurs de l’économie sociale et solidaire. L’innovation est également managériale, je pense en particulier au déploiement de notre démarché Lean’ergy inspirée du Lean Management.
Sur le plan financier, quelle est la trajectoire définie par le plan ?
D. H. Nous visons un chiffre d’affaires de 3,3 milliards d’euros et un investissement dans les territoires de 485 millions d’euros au terme du plan. Concernant le taux de profitabilité, nous avons en ligne de mire un taux de 2 % en 2030 contre moins de 1 % aujourd’hui. Nous atteindrons cet objectif en conjuguant trois leviers : réduire l’absentéisme, massifier les achats, diminuer le nombre d'établissements faisant l'objet d'un plan de retour à l'équilibre ou en restructuration. En tant qu’acteur non lucratif, nous n’avons pas d’actionnaire à rémunérer. Nos gains de profitabilité seront donc utilisés pour préserver la trésorerie de notre entreprise, investir dans les territoires mais aussi partager la valeur créée avec nos salariés.
Notre raison d’être irrigue nos manières de penser, de faire et d’agir. Elle est l’ossature de notre plan stratégique. »
Pour conclure, en 2030, le plan stratégique sera un succès si…
D. H. Nous aurons réussi si chaque salarié travaillant en établissements dispose du pouvoir d’agir au quotidien. J’entends par là qu’au-delà de nos élus et de nos managers, les équipes de terrain doivent devenir pleinement actrices des transformations. C’est simple à exprimer mais ambitieux à réaliser. Nos baromètres internes reflètent déjà de très bons taux d’engagement mais il nous faut aller encore plus loin.
Ce credo s’inspire du titre du livre « Les employés d'abord, les clients ensuite » de Vineet Nayar1. Ma conviction est qu’en redonnant de l'autonomie aux équipes de terrain et en améliorant leur qualité de vie au travail, nous optimiserons l’accompagnement des patients et des résidents.
- Le titre original est « Employees First, Customers Second ». Vineet Nayar est l’ancien PDG de la multinationale indienne de services informatiques HCL.
