Mécénat de compétences : l’intervention de salariés dans les associations a des effets « limités »
Dans une étude publiée fin décembre, deux chercheuses mettent en avant les effets positifs du mécénat de compétences dans les associations. Elles montrent toutefois qu’ils sont modérés et conditionnels.
Les entreprises peuvent soutenir des associations par des dons financiers, mais elles ont aussi la possibilité de mettre à leur disposition un ou plusieurs de leurs salariés sur leur temps de travail. Elles bénéficient ainsi d’une réduction fiscale équivalente à 60 % des salaires versés. C’est ce qu’on appelle le mécénat de compétences.
Ces dernières années, ce dispositif a fait l’objet d’un « intérêt croissant », notent Constance Cheynel et Mathilde Renault-Tinacci, les deux autrices d’une étude publiée fin décembre dernier par l’Institut national de la jeunesse et de l’éducation populaire (Injep). Il est « souvent présenté comme un partenariat “gagnant-gagnant”, bénéfique à la fois aux entreprises et aux associations ». Pour ces dernières, il constituerait un moyen de « diversifier leurs sources de financement » et de bénéficier de compétences spécifiques. Les employeurs en attendent quant à eux « une amélioration de l'implication de leur personnel dans leurs missions et dans l'entreprise », pouvant accroître la satisfaction au travail, tout en améliorant leur image publique.
Les chercheuses se sont interrogées sur les effets du dispositif dans les associations. D’après les 84 entretiens et 54 observations menées dans 18 d’entre-elles et dans huit régions différentes, ainsi que les réponses à un questionnaire de 812 structures, dont 135 ayant bénéficié du dispositif, les impacts restent « limités ».
Plusieurs associations interrogées mettent en lumière un certain décalage entre les offres des entreprises et les besoins opérationnels ou stratégiques exprimés »
Un décalage avec les attentes des salariés
« Plusieurs associations interrogées mettent en lumière un certain décalage entre les offres des entreprises et les besoins opérationnels ou stratégiques exprimés », mettent en avant les chercheuses. Les associations « peinent parfois à faire entendre leurs besoins et à adapter les missions de mécénat de compétences à leurs objectifs spécifiques ». « Lorsque les entreprises se préoccupent des résultats, c’est généralement qu’elles espèrent des contreparties dans le cadre de missions flash [d’une journée ou moins], et ce dans l’objectif d’animer leurs employés », soutiennent Constance Cheynel et Mathilde Renault-Tinacci.
Les salariés, d’ailleurs, ne sont « pas toujours suffisamment formés ou sensibilisés aux valeurs et aux objectifs spécifiques des associations qu’ils sont censés aider ». Ainsi, un salarié peut espérer remplir une mission au contact des bénéficiaires, quand les associations expriment plutôt des besoins « en matière de gestion budgétaire, de structuration administrative, ou de développement d’outils numériques », illustrent les chercheuses. Par ailleurs, le « profil des salariés éligibles ainsi que le nombre de collaborateurs autorisés à s’engager, (...) peuvent limiter la diversité et l’adéquation des compétences mobilisables ».
Une fragilisation du travail social
Parfois, « les salariés volontaires peuvent adopter des comportements inadaptés aux objectifs des associations, notamment dans leurs interactions avec les bénéficiaires ». Ils sont « souvent issus des classes moyennes et supérieures, et surtout peu socialisés au monde associatif », donc « particulièrement éloignés des publics qu’ils rencontrent », indiquent Constance Cheynel et Mathilde Renault-Tinacci, qui insistent sur l’importance de la formation.
Dans certains cas, des salariés ont été recrutés « pour se charger de missions d’animation de bénévoles ou de bénéficiaires sur des postes auparavant occupés par des travailleurs sociaux », ce qui est susceptible de contribuer à la « déqualification » et à la « fragilisation » des métiers du travail social. « Ces recrutements sous-tendent malgré eux l’idée que certaines activités ne nécessitent pas de qualifications particulières ni la connaissance préalable des publics bénéficiaires des associations », soulignent les chercheuses.
Un dispositif potentiellement utile, mais instable
Le mécénat de compétences contribue peu à des « transformations structurelles » dans les associations. Toutefois, dans le cas de missions longues, celles-ci tirent profit des compétences apportées par les salariés en matière « d’organisation, de gestion de projet et de management », souvent pour appuyer des processus déjà en cours. Le mécénat de compétences a ainsi « des avantages significatifs en allégeant la charge de travail des membres ».
Lors des missions, « les logiques de gestion issues du secteur privé ne sont pas transposées de manière mécanique ou prescriptive », mais « font plutôt l’objet d'appropriations partielles, d’adaptation ou de réinterprétations (...) contribuant à enrichir les pratiques associatives sans les dénaturer ». Parmi les autres effets positifs, le mécénat de compétences « offre aux associations l’opportunité d’élargir leur réseau » de partenaires, même si ces bénéfices « varient selon la durée et le type de mission ».
Cependant, le mécénat de compétences de longue durée « ne constitue en aucun cas une réponse structurelle aux fragilités économiques chroniques qui traversent le secteur associatif », préviennent les autrices. En effet, il « repose sur un dispositif précaire, instable et largement conditionnel, tributaire à la fois des choix stratégiques et des politiques RH des entreprises partenaires, de la conjoncture économique, et de la disponibilité effective des salariés volontaires. Dans ce cadre, le mécénat de compétences ne peut remplacer ni un financement pérenne ni la présence durable de professionnels qualifiés au sein des équipes associatives. ».
Une association sur dix bénéficie de mécénat de compétences, selon l’enquête quantitative menée par les chercheuses. « Les associations disposant de ressources internes dédiées, comme des équipes spécialisées dans la recherche de financements ou la gestion de partenariats, sont généralement mieux dotées pour négocier et gérer les collaborations », détaillent-elles.
De même,« les grandes associations – qui sont souvent celles ayant une visibilité plus grande dans l'espace public – ont en général un meilleur accès au mécénat de compétences ». Celles qui défendent des causes « perçues comme “consensuelles” ou valorisantes », comme l’environnement ou la solidarité internationale, sont plus souvent soutenues que celles intervenant sur des thématiques plus « sensibles, controversées ou éloignées des priorités de communication des entreprises », comme la « réduction et prévention des risques en santé autour de l’usage de drogues ou de la prostitution » ou « le militantisme LGBTQIA+ ». Celles « œuvrant dans des secteurs moins médiatisés ou jugés moins urgents », comme le sport et les loisirs, sont aussi moins fréquemment soutenues.
Enfin, « les associations situées dans des zones urbaines ou près des grands centres d'affaires ont plus de facilité à nouer des partenariats avec des entreprises locales ».
Célia Szymczak 
