Header logo

Le portail n°1 dédié à l'intérêt général

[ON Y ÉTAIT] [BILAN DU FNAF] : «La RSE doit aborder des enjeux coeur de métier»

[ON Y ÉTAIT] [BILAN DU FNAF] : «La RSE doit aborder des enjeux coeur de métier»
Plus de 4 700 personnes et de nombreux intervenants (parmi lesquels 300 experts) ont participé à la 12e édition du Forum National des Associations et des Fondations qui s’est tenue le 18 octobre dernier au Palais des Congrès à Paris. La journée s’est axée, pour Carenews, sur trois entretiens OFF, qui ont eu pour particularité de permettre aux invité·e·s de discuter sans voilage de leur conception de la RSE. La première à s'être prêtée au jeu a été Armelle Weisman, associée Deloitte Développement Durable. Elle nous a présenté sa vision d'une RSE qui gagnerait à être mieux intégrée aux modèles managériaux des entreprises pour plus d’impact. Carenews vous livre l'essentiel de son intervention.


 

La RSE répond à un besoin de sens pour les salariés 

Le succès des approches de la RSE des entreprises tient en partie au fait qu’elle apporte des réponses à la recherche croissante de sens par les salariés. C’est la raison pour laquelle la RSE ne peut réussir dans les entreprises qu’intimement liée au quotidien de chaque collaborateur, au cœur des métiers et dans l’essence même de son management. Dans le cas contraire, elle est vouée à rester une matière de technicien ou un affichage abstrait.

Or, pour Armelle Weisman, qui est aussi professeure associée au Master « Intelligence et Innovation culturelle » à l’Université Paris 7, la question de la quête de sens est loin d’être évidente. Elle varie en fonction des expériences, des âges de la vie, de son vécu avec l’entreprise. Ainsi, « si le sens est souvent évoqué comme facteur de choix d’orientation par les jeunes diplômés, ces derniers le sacrifient sur l’autel d’une première embauche, d’un ticket d’entrée dans le monde du travail. Leur attention est avant tout focalisée sur leurs conditions de travail et leur environnement immédiat : leur manager, leurs horaires, leur salaire… La question du sens ne revient parfois frapper à la porte qu’une fois insérés dans le monde du travail, avec une compréhension plus aigüe de ses mécanismes, parfois dix ans après le premier poste. » C’est la raison pour laquelle la RSE ne peut pas fonctionner sans réflexion sur le modèle managérial et la manière de l’incarner au quotidien.

 

« Intégrer l’engagement et la responsabilité de l’entreprise dans son management et dans ses offres »

 

La conception de la RSE développée par Armelle Weisman passe d’abord par une RSE intégrée et incarnée par l’interne pour mieux rayonner à l'externe.

En effet, « la RSE doit être stratégique et intégrée au business pour être vraiment comprise et appropriée. La RSE doit nourrir la réflexion sur les modèles managériaux, qui peuvent ensuite la diffuser afin de créer de la valeur pour l'entreprise, mais aussi de manière plus globale, pour la société, pour la planète. » Le management doit d’abord permettre à chaque collaborateur de vérifier la « sincérité » de l’engagement de l’entreprise envers les parties prenantes dont il fait partie, puis lui offrir la possibilité de participer à la définition de sa responsabilité.  Ainsi, « les exemples de management participatif montrent que la RSE devient véritablement levier de croissance, d’innovation et de mobilisation lorsque les équipes sont associées à sa définition et à sa mise en œuvre.»

L'autre volet d’une RSE stratégique et vecteur d’innovation et de développement positif est d’insérer la RSE dans la conception des offres et la définition du business model, dans le cœur du métier des entreprises. À ce titre, la RSE contribue à faire évoluer tous les acteurs, sur leurs offres, leurs pratiques et leur mission. Elle permet de travailler avec « ceux que le public perçoit comme des méchants » « pour les aider à améliorer leurs pratiques, à valoriser les bon exemples et pour faire valoir le fait qu'ils peuvent être du côté de la solution et non pas seulement du problème ».

 

 

La RSE, une couche supplémentaire dérangeante en entreprise ?

 

Armelle Weisman pointe du doigt un frein fréquemment rencontré : « la RSE est perçue comme pesante en entreprise, elle est perçue comme une couche supplémentaire de reporting  qui ajoute du travail sans nécessairement créer de la valeur. » Ainsi, la RSE, là où elle devrait aider à clarifier les missions, mobiliser les énergies, faciliter l’innovation et créer du sens, devient pour certain son exact contraire : un cauchemar kafkaïen dont on perd de vue la finalité. Et quand elle n’est pas un ensemble d’indicateurs, elle est un ensemble de démarches en vue d'une labellisation ou encore un « département » isolé qui ne détient que les rênes des tableaux de reporting sans impact sur les process, la définition des priorités ou leur communication. Ces pratiques de la RSE desservent son objet et finissent par créer un réel désintérêt pour ce qui n’est plus qu’un acronyme dénué de sens.

 

La solution : la pédagogie

 

De cette situation découle un premier constat qui s’impose : le premier défi est avant tout celui de la pédagogie.  « La RSE est avant tout l’acceptation par les entreprises qu’elles sont un acteur citoyen prenant à cœur les enjeux de la société dans laquelle elle vit et de la communauté au sein de laquelle elle développe ses activités. L’entreprise, à ce titre, doit pouvoir se concevoir dans une vision holistique de ses parties prenantes, de ses engagements, de ses responsabilités et de ses droits.» Il faudrait prendre le temps de rappeler aux collaborateurs, mais aussi aux dirigeants ce qu’il y a derrière le mot et la pratique « RSE » et d’où vient la notion. Pour cela, il est clé de revenir à l’un des textes fondateurs de la RSE, le rapport Brundtland, présenté à l’ONU en 1987, qui appelait un engagement et une mobilisation de tous les acteurs économiques pour créer les conditions d’un développement « qui réponde aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs » (CMED, 1987) (« the ability to make development sustainable to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. »). Il est important de préciser, ce qu’on oublie souvent, que cette définition embrasse autant les enjeux environnementaux que sociaux comme le rappelle spécifiquement le rapport : « sustainable development requires meeting the basic needs of all and extending to all the opportunity to fulfil their aspirations for a better life ». Au-delà de cette culture à diffuser largement, il faut aussi modifier les enseignements des futurs diplômés, intégrer les enjeux dans tous les métiers et décliner les responsabilités pour chacun, de la stratégie à l’opérationnel du quotidien.

 

« Passer de la main invisible d'Adam Smith à la main visible de la RSE ! »

 

Pour conclure, Armelle Weisman nous dit : « la RSE, ce serait de passer de la main invisible de Smith à la main visible ! » En effet, contrairement à ce que certains pensent l’avenir n’est pas écrit, nous le fabriquons et l’écrivons à chaque instant. La complexité des enjeux de la RSE et du Développement Durable est réelle, parfois des enjeux clés, environnementaux d’un côté et sociaux de l’autre tirent chacun dans des sens différents. Il faut être exigeant, connaître les sujets, aborder humblement les contraintes et le jeu des différents acteurs pour tenir ensemble des positions parfois contradictoires pour créer des voies de progrès, d’évolution, d’amélioration. Et puis, il faut choisir ses combats, prioriser, car on ne peut pas tout mener de front et travailler de concert, en mode collaboratif, en interne, avec l’externe pour faire advenir les solutions et les modèles de demain. Ça demande une grande énergie, une agrégation des savoirs, une capacité à se trouver, une mentalité assez agile, essayer d'agir au niveau du modèle, du territoire, de l'entreprise, de l'individu... La RSE c'est la capacité à gérer ces complexités et à voir plus loin. »

 

, , , , , ,