Saïd Hammouche (Mozaïk RH) : « On dit souvent qu’on ne peut pas compter la diversité, mais c’est faux »

Ancien fonctionnaire, Saïd Hammouche a créé, en 2008, Mozaïk RH, un cabinet de conseil inclusif. Pour sensibiliser les acteurs économiques à la question de la diversité et de l’inclusion, il fonde, en 2016, la Fondation Mozaïk. Cette dernière organise d’ailleurs le 29 novembre le Sommet de l’Inclusion Économique, un événement qui espère encourager les entreprises à entreprendre de véritables engagements sur les questions de la diversité.

• Quel est le lien entre Mozaïk RH et la Fondation Mozaïk ?

À l’origine, Mozaïk RH était un cabinet de recrutement « non-profit » (une association, NDLR.) qui s’est très vite inscrit dans une culture d’impact. Nous avons, par la suite, décidé d’opérer un déploiement territorial avec un changement d’échelle et l’ouverture de réseaux de cabinets de recrutement en France. Puis, on s’est rendu compte qu’il fallait travailler l’axe plaidoyer sur la question de la non-discrimination et de l'ouverture à la diversité de manière plus forte. 

C’est pour cela qu’on a décidé de créer une fondation, la Fondation Mozaïk. Le cabinet associatif est alors devenu une entreprise à mission qui est détenue à 100 % par la fondation. C'est donc une fondation actionnaire d’une entreprise à mission avec deux leviers : un levier plaidoyer, employabilité et innovation et un deuxième d’action avec des prestations de ressources humaines, de recrutement, de conseil et de formation.

• Quel est l’impact de Mozaïk RH et sa fondation depuis sa création ? 

Pour mesurer l'impact de nos activités, on s’est doté d’un outil de mesure cofabriqué par le cabinet de conseil McKinsey. On s’est rendu compte que chaque jeune placé représentait 10 500 euros de « bien » pour la collectivité. On sait donc que depuis dix ans on a placé plus de 12 500 jeunes. Si on le multiplie par 10 500 euros, on voit bien que le chiffre est phénoménal en termes de gain pour la collectivité. Cet outil a donc mis en exergue les coûts évités pour la société.

En effet, ces candidats vont mécaniquement passer plus de temps au chômage et donc se déqualifier. Si on s’en occupe davantage, avec des logiques de prévention, on leur permet d’accéder à des emplois à compétences égales et d’être ainsi reconnus par la force du travail. C’est la notion de l’intégration par le travail et c’est là-dessus qu’il faut se mobiliser davantage. 

• Où se place l’intégration par rapport à l’insertion ? 

On considère qu’il y a beaucoup de choses qui sont faites sur le sujet de l’insertion. On a une politique publique de l’insertion qui vient permettre à des chômeurs de longue durée, des populations cassées ou des décrocheurs très éloignés de l’emploi de retrouver une solution professionnelle par la formation ou l’emploi. Or, on sait également que les jeunes dans les quartiers populaires vont subir le chômage. Si on ne s’en occupe pas, cela fera des populations qui vont être éligibles à des programmes d’insertion. C’est donc une bêtise économique.

De notre côté, on a toujours considéré qu’en menant une politique de prévention, on pourrait s’occuper d’une population prête à l’emploi ou proche de l’emploi susceptible d’être discriminée. Avec l’anticipation, on permet de faire avancer la cause. C’est pour ça qu’on pense qu’on a besoin de mettre en place une vraie politique d’inclusion économique en France. 

• Que doit faire une entreprise qui souhaite mettre en place une politique diversité et inclusion ? 

Un des premiers sujets est d’y voir clair. On dit souvent qu’on ne peut pas compter la diversité, mais c’est faux. Pendant de nombreuses années, on a eu le sentiment que c’était interdit et c’est vrai. Par contre, le Défenseur des droits a fait un énorme travail pour comprendre comment on pouvait cartographier les populations d’une organisation. Aujourd’hui, une méthode qui est totalement autorisée, permet d’envoyer un questionnaire à l’ensemble de ses collaborateurs. C’est une enquête en interne. De manière anonyme, les collaborateurs vont pouvoir s’autodéclarer sur des questions telles que l’orientation sexuelle, l’orientation éthnique ou encore l’origine des parents. Tout en respectant la loi, on peut ensuite croiser les informations. Ces croisements permettent de révéler la capacité d'une organisation à diversifier les profils. Ces données sont, bien sûr, à pondérer en fonction du secteur. Une fois qu’on a cette « photo » et une volonté de la part de la direction générale de traiter ces questions-là avec des objectifs de résultats, c’est très simple de mettre en place des stratégies de diversité et d'inclusion.

Pour pouvoir avancer d’une manière durable et efficace, il faut professionnaliser. Il y a deux manières de faire : soit on a des interlocuteurs extrêmement convaincus qui vont être des ambassadeurs du sujet. Ils vont pouvoir porter les plans d’actions, bousculer les managers et défendre les sujets au niveau de la direction générale. C’est un effort colossal, mais ça existe. Soit, il va falloir nommer des experts qui deviendront les référents diversité d’une organisation. Cette stratégie passe par des investissements et notamment le financement d'un poste dédié. 

C’est difficile de progresser si on n’investit pas un minimum de temps et d’expérience sur ces questions-là. On distingue l’entreprise qui souhaite s’engager et l’entreprise qui agit. Il faut dépasser le stade d’engagement pour pouvoir se fixer un objectif est être déterminé à l'atteindre.

• Il y a un an, dans un épisode du podcast Carenews Changer la norme, vous considériez que l’ESS était « très en retard en matière de diversité » en expliquant que le secteur était « sur un bon niveau d’écoute, mais pas le bon niveau d’action ». Alors qu’on attendrait du secteur de l’ESS qu’il soit exemplaire, qu’en est-il réellement ?

L’ESS a encore beaucoup a progressé sur ces questions-là. On a une espèce de concurrence qui se déporte sur le secteur de l’ESS. Les talents des grandes écoles se dirigent massivement vers ce secteur et ça crée une espèce de marché déstabilisé. 

Par ailleurs, la diversité et l’inclusion sont des sujets qui sont encore mal compris dans l’ESS. Il est compris sur des fonctions de premier niveau dans une organisation, mais pas suffisamment sur des fonctions dirigeantes ou des postes de managers. Chacun est dans sa bulle et si on ne fait pas le pas de côté pour sortir de sa bulle on n’y arrivera pas spontanément. Un processus de recrutement s’alimente beaucoup par la cooptation ou les gens qu’on connaît. Or, à partir du moment où on vit avec des gens qui nous ressemble on s’enferme mécaniquement dans cette bulle. Il faut faire ce pas de côté pour progresser. 

Lisa Domergue