Par Carenews INFO - Publié le 6 octobre 2026 - 07:45 - Mise à jour le 6 octobre 2026 - 07:45

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2010 : quand l'entreprise veut résoudre des problèmes externes - La RSE, acte 3

[SÉRIE « HISTOIRE DE L'ÉCONOMIE ENGAGÉE »] L'entreprise mécène donnait à côté de son activité. L'entreprise responsable corrigeait les dégâts de cette activité. Autour de 2010, une troisième ambition apparaît : faire de son métier même un levier de solutions, et de l'impact positif un moteur de conquête. C'est la vague la plus offensive de la RSE, et sans doute la plus fragile. Portée une décennie durant par les grands groupes, elle a buté sur un obstacle qu'elle n'a jamais franchi, avant de refluer.

A partir des années 2010, certaines entreprises font de l'impact positif un moteur pour développer leur activité économique. Crédit : Carenews.

Le climat de la fin des années 2000 explique ce tournant. La crise financière de 2008 abîme la confiance dans un capitalisme laissé à lui-même, et l'échec de la conférence de Copenhague sur le climat, en 2009, expose l'impuissance des États. Dans ce vide, une partie du monde économique se met à revendiquer un rôle d’apporteur de solutions plutôt que de subir la pression sociale.

C'est le même terreau qui voit alors émerger l'entreprise sociale, plus petite, plus hybride dans ses modèles et ses statuts, plus radicale dans son engagement. La RSE innovante, elle, se joue ailleurs : dans les grands groupes, chez les multinationales et les ETI qui cherchent à transformer leur offre sans changer de nature.

Les pionniers avaient montré la voie

Longtemps avant ce moment, quelques entreprises avaient prouvé que le pari tenait debout. L'américain Patagonia utilise le coton biologique dès 1973, répare gratuitement ses vêtements, et ira jusqu'à publier une publicité demandant à ses clients de ne pas acheter sa veste s'ils n'en ont pas besoin. Ben & Jerry's, né à la fin des années 1970, place des principes sociaux au cœur de sa marque. Le cas le plus fort reste celui d'Interface : en 1994, son fondateur Ray Anderson, industriel américain de la moquette, engage son entreprise dans un objectif de zéro impact environnemental. Interface réinvente ses procédés de fabrication, divise ses déchets, alimente ses usines en énergies renouvelables, et change son modèle en louant ses dalles au lieu de les vendre, pour les récupérer et les recycler.

Dès 1972, dans son discours de Marseille, Antoine Riboud, patron de ce qui deviendra Danone, défend un "double projet", économique et social. »

La France a ses propres ancêtres, d'un genre un peu différent. Dès 1972, dans son discours de Marseille, Antoine Riboud, patron de ce qui deviendra Danone, défend un « double projet », économique et social, et fait de la qualité nutritionnelle de ses produits laitiers un argument autant qu'une conviction, longtemps avant que le mot RSE n'existe.

Michelin, de son côté, est réputé depuis un siècle pour sa politique sociale et ses œuvres envers ses ouvriers de Clermont-Ferrand : logements, écoles, dispensaires. Mais l'exemple de Michelin relève de la tradition paternaliste et de la gestion des ressources humaines, pas de l'innovation produit à finalité sociale ou écologique, celle qui définira la vague de 2010. La distinction compte : soigner ses salariés n'est pas la même chose que réinventer son offre pour résoudre un problème de société.

Un cadre intellectuel

Ce qui n'était qu'intuition d'entrepreneurs se dote alors d'une théorie. En 2011, Michael Porter et Mark Kramer publient dans la Harvard Business Review un article très commenté sur la « création de valeur partagée » : les problèmes sociaux ne sont pas des contraintes, mais des marchés à conquérir dès lors qu'on aligne la stratégie de l'entreprise sur leur résolution.

Quelques années plus tôt, l'économiste indien C.K. Prahalad avait défendu une idée voisine avec l’ouvrage La Fortune au bas de la pyramide (2004) : les populations pauvres forment un marché immense, à condition d'inventer des produits accessibles et bon marché.

La Fondation Ellen MacArthur, créée en 2010, popularise de son côté l'économie circulaire. Ces cadres offrent aux dirigeants un langage et une légitimité.

Des motivations de lucrativité plus que de morale

Pourquoi les grands groupes s'engagent-ils dans cette voie ? Non par philanthropie, mais par calcul. À la différence du mécénat, qui était un don, et de la responsabilité défensive, qui était une assurance contre le risque, l'innovation à impact est pensée comme une source de croissance. Elle ouvre des marchés neufs, ceux du bas de la pyramide ou, après 2015, ceux de la transition écologique, des renouvelables à la rénovation. Elle distingue une marque à un moment où les consommateurs, les plus jeunes surtout, réclament du sens. Elle aide à recruter et à fidéliser des diplômés qui choisissent de plus en plus leur employeur sur ses engagements. Elle permet enfin de prendre de l'avance sur une fiscalité verte et des réglementations que l'on sait venir. L'impact, ici, n'est pas un supplément d'âme, c'est un pari sur la valeur de demain.

Transformer l'offre, changer de modèle

Les pratiques touchent cette fois au cœur de l'activité, et non plus à sa périphérie. La plus visible est la généralisation d'une offre responsable. Après 2010, Unilever lance son Sustainable Living Plan, qui adosse sa croissance à des centaines d'engagements sociaux et environnementaux, et sa marque Love Beauty and Planet. Marks & Spencer avait ouvert la voie dès 2007 avec son « Plan A », cent engagements mesurables sur l'environnement et l'éthique. Levi's conçoit en 2016 une gamme de jeans fabriqués avec beaucoup moins d'eau, Philips prend de l'avance sur l'éclairage LED et les emballages réduits, L'Oréal investit dans des cosmétiques éco-conçus. Renault lance en 2012 Mobiliz, une offre de mobilité solidaire destinée aux personnes en difficulté d'insertion.

Plus profonde est la bascule du produit vers le service, ce qu'on appelle l'économie de la fonctionnalité. À la suite d'Interface, Michelin expérimente la vente de kilomètres plutôt que de pneus à ses clients gestionnaires de flottes : dès lors que l'entreprise est payée à l'usage, elle a intérêt à fabriquer des pneus plus durables, non à en écouler davantage. Xerox applique une logique voisine en construisant des machines à partir de composants réutilisés.

À partir du milieu des années 2000, Essilor déploie dans les campagnes indiennes des unités ambulantes qui proposent un examen de la vue gratuit et des lunettes complètes à partir de deux ou trois euros, pas comme une œuvre caritative mais comme une activité conçue pour être rentable, donc durable. »

La troisième pratique vise les populations exclues, dans la logique du bas de la pyramide (Bottom of the Pyramid, ou BoP). L'exemple français le plus marquant est la coentreprise fondée en 2006 par Danone avec le prix Nobel de la paix Muhammad Yunus, pour produire au Bangladesh un yaourt enrichi vendu à quelques centimes, un modèle de social business que le groupe prolongera à travers sa structure danone.communities. La même logique inspire Essilor, numéro un mondial de l'optique : à partir du milieu des années 2000, le groupe déploie dans les campagnes indiennes des unités ambulantes qui proposent un examen de la vue gratuit et des lunettes complètes à partir de deux ou trois euros, pas comme une œuvre caritative mais comme une activité conçue pour être rentable, donc durable.

B Corp, la preuve par le label

Un outil, surtout, a pavé la voie. La certification B Corp, créée en 2006 aux États-Unis par l'organisation B Lab, évalue les entreprises sur une batterie exigeante de critères sociaux, environnementaux et de gouvernance, et ne délivre son label qu'au-delà d'un seuil élevé.

Sa portée a été démonstrative : B Corp a établi qu'une entreprise pouvait être pleinement tournée vers le marché, en forte croissance, d'une taille conséquente, et néanmoins engagée en profondeur. Les multinationales certifiées restent rares, mais le label a rassemblé des entreprises solides et dynamiques, faisant tomber l'idée reçue selon laquelle l'engagement sérieux serait réservé aux petites structures militantes. C'est en grande partie ce qui a rendu crédible l'ambition de toute cette vague.

En poste depuis des années, les intrapreneurs connaissent la culture de leur groupe et ses circuits de décision, et s'en servent pour y faire entrer des innovations sociales ou écologiques que personne n'attendait. »

Les intrapreneurs, moteurs de l'intérieur

Une bonne part de ces innovations n'est pas descendue des directions générales : elle a été poussée de l'intérieur par des salariés que l'on appelle les intrapreneurs. En poste depuis des années, ils connaissent la culture de leur groupe et ses circuits de décision, et s'en servent pour y faire entrer des innovations sociales ou écologiques que personne n'attendait. Beaucoup construisent des ponts entre le monde de l'entreprise et celui de l'insertion ou de l'économie sociale et solidaire.

Le parcours de Benoît Bonello, chez Suez, en donne une bonne image. En 2012, il crée à Bordeaux La Maison pour rebondir, un laboratoire d'innovation sociale qui fait converger les métiers du groupe, la gestion de l'eau et des déchets, et l'emploi de personnes qui en sont éloignées. Le modèle essaime sur d’autres territoires, puis devient une direction du groupe qui fait évoluer les modes de recrutements et les offres commerciales de Suez pour les rendre plus impactantes (et différenciantes) - en y intégrant des solutions portées par des acteurs de l’économie sociale et solidaire (insertion, réemploi, cyclo-logistique, compostage…).

Benoît Bonello préside aujourd'hui Rebond Insertion, le social business interne de Suez, qui fournit des services de gestion des déchets tout en employant plus de 800 personnes de milieux défavorisés. En 2023, la Fondation Schwab, adossée au Forum de Davos, l'a distingué comme intrapreneur social de l'année.

D'autres ont tracé des sillons comparables. Emmanuel de Lutzel a développé chez BNP Paribas une offre de microfinance et d'entreprise sociale ; Jean-François Connan a structuré chez Adecco une activité d'insertion et d'accompagnement ; Nicolas Cordier a monté chez Leroy Merlin un incubateur de social business ; Éric Lesueur a piloté chez Veolia des coentreprises inclusives, dont Grameen Veolia. On peut y ajouter Corinne Bazina à la direction de danone.communities, Bernard Saincy à l'origine des Rassembleurs d'énergies chez GDF Suez, ou encore le dispositif d'insertion par l'emploi développé au sein de Vinci : Vinci Insertion Emploi (VIE) créé par Arnaud Habert

Le cas de Fabrice Bonnifet éclaire à la fois la force et la limite de cet intrapreneuriat. Directeur du développement durable du groupe Bouygues et président du C3D, le Collège des directeurs du développement durable, il a poussé de l'intérieur des innovations d'offre, notamment du côté de l'immobilier, pour tenter de réconcilier l'activité d'un grand groupe de construction, secteur parmi les plus émetteurs, avec les limites écologiques. Il a tiré de cette expérience un livre coécrit avec Céline Puff Ardichvili, L'entreprise contributive. Concilier monde des affaires et limites planétaires (Dunod, 2021), qui défend une idée simple et exigeante : se contenter de « verdir » son activité ne suffit pas, il faut refonder le modèle lui-même pour qu'il tienne dans les limites planétaires. Mais Fabrice Bonnifet a buté, comme les autres, sur le même mur : celui d'un modèle économique et d'un actionnariat qui n'étaient pas prêts à aller jusque-là.

Un écosystème pour faire le lien

Autour de ces pionniers, des acteurs se sont spécialisés dans la mise en relation des grands groupes et des innovateurs sociaux. L'organisation Ashoka, pionnière mondiale de l'entrepreneuriat social, a lancé au milieu des années 2010 des programmes de co-création réunissant ses entrepreneurs et de grandes entreprises, sur l'idée d'associer l'agilité des uns à la capacité de déploiement des autres. Le forum Convergences, à Paris, est devenu de 2010 à 2020 le rendez-vous annuel de ces alliances entre acteurs privés, publics et solidaires.

À l'échelle internationale, la Fondation Schwab, adossée au Forum de Davos, et la Fondation Skoll ont fait de l'entrepreneuriat social une cause légitime aux yeux des dirigeants. Sur le versant environnemental, la Fondation Ellen MacArthur a joué ce rôle pour l'économie circulaire.

Lire également : Ashoka France poursuit sa réflexion sur les modèles économiques de l’intérêt général

La limite que rien ne dépasse : l'actionnaire

Toute cette vague se heurte à un plafond qu'elle ne perce jamais : la gouvernance. Aussi ambitieuse soit-elle, cette RSE ne conteste pas la primauté de l'actionnaire.

Unilever en offre un exemple. En février 2017, le fonds 3G Capital lance sur le groupe une offre de rachat. Unilever la repousse, mais doit donner des gages aux marchés : plan d'économies, cession d'activités. Paul Polman, le PDG, artisan du Sustainable Living Plan, quitte la direction fin 2018. En 2022, le gérant Terry Smith reproche publiquement au groupe d'avoir « perdu le fil » en voulant donner une raison d'être jusqu'à sa mayonnaise, et l'investisseur activiste Nelson Peltz entre au conseil d'administration. En 2024, la nouvelle direction revoit à la baisse plusieurs objectifs, sur le plastique notamment, et annonce qu'elle cessera d'imposer une mission à ses marques.

En France, le dernier signe fort, juste avant la pandémie, est la qualité de société à mission, créée par la loi Pacte de 2019, qui permet d'inscrire une raison d'être et des objectifs sociaux et environnementaux dans les statuts d'une entreprise. En juin 2020, Danone devient la première société cotée française à l'adopter, à 99,4 % des voix de ses actionnaires. L'euphorie dure quelques mois. En mars 2021, son PDG Emmanuel Faber est évincé sous la pression de fonds activistes entrés au capital, qui mettaient en avant une performance boursière inférieure à celle des concurrents.

Le statut a mieux résisté là où l'actionnariat ne fait pas la loi. Le groupe Rocher, non coté, l'a adopté dès 2019 ; la Maif, mutuelle d’assurances sans actionnaires à rémunérer, s'en est emparée pleinement. Dans un grand groupe coté, en revanche, la mission tient tant qu'elle ne contrarie pas le cours de bourse. Pour s'affranchir vraiment de cette contrainte, il a fallu quitter le capitalisme actionnarial lui-même : c'est le geste d'Yvon Chouinard, fondateur de Patagonia, qui a transféré en 2022 la propriété de son entreprise à une fondation vouée à la cause environnementale, en résumant l'opération d'une formule : « La Terre est désormais notre seul actionnaire ».

Pour Fabrice Bonnifet, le problème de fond est le capitalisme lui-même, ou du moins sa version actionnariale : un capital qui attend le rendement le plus élevé, dans des délais toujours plus courts, et qui coopère rarement au-delà de son propre intérêt. »

Patagonia reste une exception. Pour Fabrice Bonnifet, le problème de fond est le capitalisme lui-même, ou du moins sa version actionnariale : un capital qui attend le rendement le plus élevé, dans des délais toujours plus courts, et qui coopère rarement au-delà de son propre intérêt.

Une étude conjointe de HEC, de Penn State et d'Erasmus a d'ailleurs mesuré que les fonds activistes visent deux fois plus souvent les entreprises socialement responsables.

Concernant Faber, l'histoire est moins simple qu'il n'y paraît. Pour certains, Emmanuel Faber reste le pionnier qui a voulu changer la nature d'une multinationale. D'autres, y compris parmi les figures de la RSE, estiment que la mission a moins pesé dans son départ que son management, contesté en interne. Ils relèvent aussi qu'il préside depuis 2022 l'ISSB, l'organisme international qui élabore des normes de reporting de durabilité fondées sur la seule matérialité financière : ce qui compte y est l'effet des enjeux environnementaux sur les comptes de l'entreprise, bien plus que l'effet de l'entreprise sur l'environnement. C'est l'inverse de la double matérialité retenue par l'Union européenne, que défendent ceux qui veulent faire tenir l'entreprise dans les limites planétaires.

L'innovation à impact a souvent servi de vitrine plus que de moteur.»

Une vague en pause

Il faut toutefois se garder d'idéaliser cette vague. Dans la plupart des grands groupes, ces offres responsables sont longtemps restées minoritaires, une gamme verte ou une coentreprise sociale mises en avant dans les rapports annuels pendant que le gros des volumes ne changeait pas. L'innovation à impact a souvent servi de vitrine plus que de moteur, et rares sont les multinationales qui ont accepté de rogner leur cœur de métier au nom de leur mission.

Depuis le début des années 2020, cette RSE innovante s'est essoufflée. Les directions se sont tournées vers le reporting et la conformité imposés par les nouvelles réglementations, la conjoncture s'est durcie, et un retour de bâton politique contre les politiques écologiques et d'inclusion a douché les ardeurs. Des trois couches de la RSE, seule tient encore fermement celle de la responsabilité défensive.

L'ambition de résoudre plutôt que de réparer n'a pourtant pas disparu : elle a changé de mains. Dans les grands groupes, l'impact est toujours demeuré un moyen au service du marché et subordonné à l'actionnaire, ce que les affaires Unilever et Danone ont montré sans ménagement. Cette énergie s'est donc déplacée vers des entreprises d'un autre type, souvent nées pour cela, où le rapport s'inverse : l'activité économique y sert la mission, et non l'inverse. Ces entreprises à impact, financées et organisées pour la conquête, feront l'objet d'un prochain article de cette série.

Félix Beaulieu

Retrouvez l'ensemble des articles déjà parus de la série « Histoire de l'économie engagée », par Félix Beaulieu :